La señal y el ruido – Nate Silver (Síntesis y comentarios)
He podido navegar por el muy interesante libro: «La señal y el ruido» de Nate Silver, Ediciones Península, que en su portada llamó mi atención, por una promesa apetecible:
Cómo navegar por la maraña de datos que nos inunda, localizar los que son relevantes y utilizarlos para elaborar predicciones infalibles
«La señal y el ruido » aborda de forma simple, y rigurosa, como las predicciones que realizamos en sistemas humanos (que son abiertos y complejos) fallan de forma inesperada -con consecuencias desastrosas-. Como las previsiones que creemos sin fallo -al no ser conscientes de las limitaciones de nuestra forma de pensar y actuar- se realizan, y en sus 656 páginas describe con ejemplos, conocidos por su relevancia en nuestra sociedad, las causas, los aprendizajes y las vías de mejora (por ejemplo el uso de los principios que emanan del teorema de Bayes).
Gracias a la lectura de este libro, he ido recogiendo algunos de los elementos que he creído interesantes resaltar por su potencial interés a los líderes para mejorar en las previsiones que realizan en situaciones de alta incertidumbre (que son la práctica totalidad en la que vivimos cuando se asocian a deseos de crecimiento, desarrollo de posiciones competitivas, innovación, etc.). De esta manera, al ser conscientes de los mecanismos y trampas inconscientes que usamos en la generación de predicciones, podamos reducir el engaño que nos realizamos en nuestros cálculos y predicciones.
Decir que constato en casi todas las conversaciones que mantengo en mi actividad profesional, un elemento constante en los líderes y directivos de las organizaciones. Casi todos son conscientes que su capacidad de predecir con alta certeza es bastante limitada cuando los problemas forman parte de situaciones con un alto nivel de complejidad (bajo conocimiento de las relaciones causa-efecto, que impiden asegurar por ello, con alta precisión y exactitud las predicciones que realizan) y sin embargo siendo consciente de tal limitación, se dejan llevar/ o admiten como única vía, luchar por la verdad de predicciones -que en verdad no tienen ninguna probabilidad real de que sean controlables-.
Vemos entonces el dilema al que se enfrenta el líder triunfador, acostumbrado a conseguir la consecución de objetivos y metas, con precisión y exactitud que rayan la perfección, como vive el navegar en aguas turbulentas. Va a necesitar reconciliar dos enfoques que ve independientes: el «seguir comprometido / apasionado / convencido con la voluntad de conseguir los objetivos marcados» con «vivir con sabiduría, respeto y desapego el hecho de que puedan que no se consigan».
Y en la resolución de este dilema, aparece como útil el integrar una mirada «científica» a todo aquello que no «controlamos en absoluto» en la toma de decisiones de carácter estratégico, con más interrogantes que respuestas (caso de la vida en su esencia). En el proceso de evolución científica, se construyen modelos sobre lo desconocido, basadas en hipótesis que se contrastan continuamente, hasta que se llega a teorías que hacen que lo desconocido sea conocible. El espíritu científico espera avanzar con total humildad, resiliencia, instinto y pasión, aunque los resultados no sean los deseados (ejemplos nos sobran de esta actitud vital de descubrir y avanzar sin lograrlo). Otra mirada interesante es la «artística» con la pulsión vital del acto creativo que aparece en la obra final por caminos ligados a la inspiración, la conexión profunda con la esencia.
Decir que el líder que resuelve el falso dilema de estar determinado a conseguir la meta, aceptando las vicisitudes de lo que no se controla, sabe navegar ante lo desconocido con fluidez y sentido de misión, es un líder «transformador», «alquimista» o «innovador». Se rodea consecuentemente de profesionales con alto nivel de creatividad e innovación, habituados a dirigir en la incertidumbre, adopta e integra procesos con alto nivel de mejora continua con que integra la mirada científica y -no solo la técnica donde causa y efecto son conocidos-. Es permeable y sensible también a las fuentes de conocimiento habituadas a tratar con lo complejo de los sistemas humanos (artistas, biólogos, antropólogos, sociólogos, filósofos etc.).
En el polo opuesto, los líderes que solo se atreven con misiones de poco riesgo o liderar dotados de un sistema inflacionario en el uso de tecnología y/o conocimientos convencionales para asegurar el éxito de la misión -o sea ineficientes en su diseño estructural- , no pueden admitir la incertidumbre en la ecuación y si lo hacen se afanan a reducirla por encima de los límites de lo posible, obviando las señales que indican que no es posible alcanzar los objetivos. Estos líderes «cero riesgo” o de «alta arrogancia narcisista» aplican sus limitaciones a las organizaciones que dirigen (como por ejemplo fijando objetivos de bajo nivel de dificultad -para asegurar el triunfo y aparecer como ganador eterno-; adueñándose del logro colectivo, socializando el error o buscando culpables: o manipulando/controlando las reglas del juego para asegurar su triunfo -la banca siempre gana en el casino-.
Y en medio quedan toda una serie de estilos de liderazgo, y de líderes que van desarrollando su capacidad de dirigir en la incertidumbre, aprendiendo positivamente de las experiencias, y activando valores propios del liderazgo «alquimista» o «transformador», que hacen que lo improbable se pueda -quizás- conseguir.
En el documento adjunto, se ven algunos de los elementos que me han parecido interesantes, sin voluntad alguna de constituir un resumen de todo lo bueno e interesante que describe el libro.
