El pensamiento estratégico, clave para convivir con éxito en un mundo robotizado

Pensar, planificar y actuar (PPA) son tres verbos que cobran especial relevancia en un contexto donde los robots (bots) y los procesos robóticos de automatización (RPA) van a ocupar el espacio de acción de los humanos con máquinas de capacidades extraordinarias, inteligencia artificial y algoritmos de aprendizaje.

Es difícil abrir cualquier medio económico en los últimos meses sin encontrar alertas acerca sobre cómo de forma inminente los humanos seremos reemplazados por las máquinas en el mundo del trabajo.

«Según PWC, el 45% de los puestos de trabajo son reemplazables por tecnología”

“Tan sólo en 2014 más de 200.000 bots fueron vendidos y en promedio cada bot quita dos a tres empleos. En trabajos de oficina los bots pueden suplantar 12 empleos”, comentó Carlos Toxtli, emprendedor e investigador en West Virginia University.

Ahora bien, también es cierto que las máquinas no parecen estar cerca de superar al humano en todas aquellas situaciones donde sea necesario:

• Inteligencia creativa: que permite aportar ideas valiosas y/o descubrir formas de resolver de problemas de formas diferentes. La capacidad de adaptación a diferentes contextos y situaciones.
• Inteligencia social: con el reconocimiento en tiempo real de las emociones humanas, la capacidad de desarrollar relaciones con empatía y negociar con persuasión, generando valor.
• Predictibilidad: en procesos de comprensión y toma de decisión en situaciones complejas.
• Percepción y manipulación objetos: cuando la destreza física en el reconocimiento de objetos y la capacidad de manipulación precisa es necesaria en entornos de físicos que no se conocen a priori completamente.

Nota: Interesante el trabajo de  Carl Benedikt Frey’s y Michael A. Osborne’s “The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerization”. 

O sea que es un buen momento para poner en valor el factor diferencial de la cadena «pensar-planificar-actuar» en los diferentes niveles de actuación como profesionales, consumidores o ciudadanos, pues permite que las inteligencias sociales y creativas sean de gran utilidad en las situaciones denominadas «complejas». Cabe decir que nosotros, como seres vivos, nos enfrentamos en nuestra vida mayoritariamente a situaciones complejas, propias de los sistemas abiertos, donde son más las preguntas que las respuestas.

Recordemos que una situación compleja es aquella dónde entre la causa y el efecto deseado no hay una relación determinada conocida y por ello son de alto valor capacidades relacionadas con la intuición, la inteligencia creativa, la inteligencia social, la capacidad de crear modelos representativos del sistema, etc. Aquí la acción del Big Data y Data Analytics, ayudan a la comunidad científica en la comprensión y el modelado de la realidad.

Es en situaciones «complicadas» donde las máquinas y los procesos robotizados tienen ventajas sobre nosotros. Son situaciones en las que la causa-efecto están perfectamente determinadas, con teorías probadas y predecibles (algo a lo que aspiramos como humanos, retorciendo a veces en exceso la realidad para que la probabilidad de éxito en una acción compleja se convierta en un hecho altamente probable).

Por ello el proceso de pensamiento estratégico cobra especial relevancia en las situaciones que sean complejas y caóticas, propias de los entornos VICA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos), por la riqueza que el ser humano aporta a cada uno de estos verbos:

• Pensar -> observar, percibir, comprender, evaluar, cuestionar, crear hipótesis, decidir, visionar, definir propósito, focos, metas y objetivos.
• Planificar -> crear, innovar, inventar, diseñar, definir estrategias, programas, planes, dotar recursos.
• Actuar-> coordinar, organizar, definir roles, entrenar y aprender, probar, intuir, desarrollar habilidades sociales, relación, empatía, resiliencia.

Los modelos que abordan los procesos de pensamiento estratégicos son varios. Destacamos en esta ocasión, aquellos que integran los principios del Design Thinking, y los que utilizan los ciclos de Aprendizaje Colectivo.

¿Y cómo vemos que se vive el pensamiento estratégico en las organizaciones? ¿En qué situaciones se utiliza? ¿En qué nivel lógico: micro, táctico, estratégico o meta?

En nuestras intervenciones en empresas, ya sean de asesoramiento a la alta dirección en el desarrollo organizativo, en la facilitación de procesos de reflexión estratégica, en cursos de formación de habilidades y competencias de liderazgo, programas de cambio cultural, talleres de innovación u otras acciones de diversa índole, nos encontramos con el hecho observable:

~ 85/90% de la dedicación los directivos se centra en la acción sobre temas concretos.

Es la ejecución y la atención sobre los resultados que se obtienen lo que exigen su máxima dedicación. El proceso de Pensar-Planificar-Actuar, es de ciclo corto en tiempo y profundidad, con apenas actividad en Pensar y Planificar, y muy pendiente de elementos del Actuar «cómo y de qué manera«. Las posibles modificaciones para modificar resultados no deseados, están centradas en pedir responsabilidad y/o mayor destreza a los que están ejecutando la acción, sin apenas retocar el diseño de base de la acción. En aquellas organizaciones donde la cultura de la mejora continua está en su  ADN, entonces aparecen ciclos completos PDCA, si bien en el nivel táctico u operacional, sin llegar a cuestionar de forma  más profunda el diseño de la estrategia operacional.

Es aquí donde respecto a la tecnología aparece, entre otros, el valor diferencial de nuestra inteligencia social en la acción.

~5/8% de la atención de los directivos está relacionada con la reflexión de lo que está ocurriendo en temas concretos.

El proceso PPA aparece aquí focalizado sobre el Pensar, en una reflexión sobre lo qué está ocurriendo y con un excesivo peso en el reflexionar sobre las diferencias entre resultados de las acciones con los objetivos deseados. El propósito del pensar será la gran mayoría de veces poner en práctica medidas correctoras sobre las acciones, con una reflexión de bajo nivel estratégico.

Se observa cómo la mirada interna de la organización supera a la del exterior. La reflexión sobre el entorno se centra preferentemente sobre temas de lo conocido (las grandes tendencias del mercado, informaciones de la competencia). Algo que acontece con cierta profundidad y amplitud en los momentos de reflexión y planificación estratégica con el uso de herramientas de análisis estratégico como PESTLE, DAFO, escenarios, etc.

Es aquí donde aparece el valor de nuestra capacidad de percepción y manipulación con respecto a las máquinas y robots.

<5% de la dedicación de los directivos, está relacionada con el mundo de lo abstracto. Esto algo que nos resulta asombroso al existir dos grandes grupos de actividad que nos hacen prácticamente insustituible por las máquinas:

• La capacidad de reflexionar sobre lo abstracto

En la reflexión sobre el abstracto encontramos lo que da sentido a todo lo que observamos, decidimos y hacemos. Es el campo de temas tan esenciales para la empresa como el propósito, la visión, la misión, los valores, la cultura, lo que somos y lo que no somos, las metas y objetivos, el valor a generar a los stakeholders, etc. Es un lugar que se transita con altos niveles de emoción y sentimiento en los momentos iniciales de un nuevo proyecto o en los momentos de crisis en los que se busca el «norte» y «la solución». Son por ello momentos donde la experiencia sobre el mundo de lo concreto y proyectar situaciones pasadas no aportan la solución.

Es aquí donde aparece nuestra capacidad de comprender y decidir en entornos VICA, que ayuda a dar sentido a lo que herramientas como el Big Data y Data Analytics pueden aportar.

• La capacidad de actuar sobre lo abstracto.

Si la reflexión sobre lo abstracto aporta las guías y pistas de lo que deseamos conseguir y los valores que nos deben guiar en la acción, la acción sobre lo abstracto se centra en la capacidad de crear y diseñar desde cero. Es por ello que la mayoría de las veces se confunde planificar (acción sobre lo concreto), con diseñar y definir estrategias o planes (acción sobre lo abstracto), debido al bajo nivel de nuestros directivos en gestionar lo «abstracto» y menos en crear soluciones que no existían (pues el copiar y pegar no funciona la mayoría de veces).

Es en este acto creativo, donde aparece nuestra capacidad de programar los algoritmos matemáticos y procesos de ingeniería, y definir las teorías/modelos que hacen posibles aplicaciones sobre temas concretos.

Es éste el lugar donde el «design thinking» , la emprendeduría o los laboratorios de innovación están aportando procesos que ayuden en interno a ejercitar la capacidad de crear a aquellos que no suelen hacerlo. Si bien siempre quedará la solución más costosa y externa de solicitar los servicios de consultoras que puedan aportar el déficit de capacidad creativa necesaria en esta etapa.

Un punto de interés es interrogarse sobre el verdadero valor que aporta integrar la experiencia pasada, sectorial o funcional, en el diseño de estrategias y resolución de problemas en situaciones de alta complejidad. Y más interés aún interrogarse sobre el beneficio de los recursos económicos gastados en informes externos  que se demuestran de poca utilidad real en la resolución de problemas complejos.

Nuestra propuesta es reconocer la importancia en el proceso completo de reflexión estratégico, con especial interés a aumentar el foco de los directivos en los aspectos de reflexión y acción sobre el abstracto.

Una versión ampliada del proceso estratégico  en cuatro fases sería:

• Percepción interna/externa y Comprensión
• Reflexión y Decisión
• Creación y Diseño
• Planificación y Acción

¿Y la forma de hacerlo posible? Desarrollar las capacidades directivas asociadas con el proceso de reflexión y acción estratégico en entornos VICA, fuente diferencial de alto valor donde la tecnología y robotización no puede generar soluciones.