¿Cambio qué cambio? Las creencias no se cambian, cambias las generaciones
Segmentar es algo que los que venimos de una cultura de marketing no nos es desconocido. El detectar aquellas dimensiones fundamentales que proporcionan una mayor diferenciación y capacidad de comprensión de las necesidades (latentes o no, explicitadas o no, etc.) de un colectivo ha sido y es una de las herramientas más potentes para ayudar a estructurar la intuición, y economizar los ciclos de prueba/error en el vacío de las decisiones.
Una de las dimensiones que más nos marcan a nivel profundo es la de «nuestras creencias sobre la comprensión del mundo donde vivimos». El edificio de creencias, desarrolladas o tan simplemente adoptadas, nos acompañan en el día a día influenciando nuestras reflexiones, percepciones y actuaciones en temas desde los más aparentemente superficiales («¿qué comer que sea sano? eliminar la harina y el azúcar de la dieta ; o ¿qué dicen los influencers sobre las tendencias y hábitos de imagen que nos hacen más atractivos?, etc. ) hasta los más profundos (sobre ¿cómo encontrar un buen trabajo? o ¿cómo liderar una organización del s.XXI , o ¿cómo escalar un negocio startup en un escenario incierto? o ¿qué precepto debo seguir en la resolución de un problema vital, si soy miembro de una comunidad -social, religiosa económica …- en la que existen fuertes lazos de pertenencia? etc.).
Está «comprensión del mundo donde vivimos», en el contexto de las organizaciones en general, y en el de la evolución, adaptabilidad y cambio en particular, tiene una buena representación en la definición de los estereotipos/creencias asociadas a las diferentes generaciones que cohabitan en una organización, aceptando la generalización que las vivencias/experiencias de una época determinada han ayudado a configurar ciertas creencias y comprensión del mundo diferentes a los que vivimos en esa época.
Es por ello que resulta interesante -a mi parecer- comprender las dinámicas de evolución y capacidad de cambio en las organizaciones desde el enfoque generacional (y las creencias asociadas) en el comportamiento colectivo en una organización -sin olvidar el socio-cultural de las personas que conforman la organización-. Y no enfocarnos tanto en los elementos «externos» con impacto en el cambio -asociados al estado de la economía o el impacto de las tecnologías, que también sobre ellas tenemos creencias y comprensión diferente -, sino ver cómo lo más vital de dichas creencias impacta a nuestros mecanismos de decisión (conscientes o inconscientes).
Disponer del mapa «de mix de creencias» de una organización y debatir sobre ellas a un nivel más profundo, seguramente ayudaría mucho más que considerar a las organizaciones y las personas partes de una máquina y procesos, miradas éstas más propias de un enfoque mecanicista post-industrial, para diseñar programas de cambio cultural que integren la comprensión de la comprensión de la vida de las diferentes generaciones y culturas y que sean realistas en lo que desea cambiar. Algo que se observa como algo prácticamente imposible cuando supone modificación de las creencias más profundas de vida (hay gente que aún cree que la tierra es plana, o que el cambio climático es una quimera).