“La señal y el ruido” – Nate Silver (Síntesi i comentaris)
He pogut navegar pel molt interessant llibre “La señal y el ruido” de Nate Silver, Ediciones Península, que la seva portada va cridar la meva atenció, per una promesa desitjable:
Cómo navegar por la maraña de datos que nos inunda, localizar los que son relevantes y utilizarlos para elaborar predicciones infalibles
“La señal y el ruido” aborda de manera simple, i rigorosa, com les prediccions que realitzem en sistemes humans (que són oberts i complexos) fallen de forma inesperada -amb conseqüències desastroses -. Com les previsions que creiem sense error -en no ser conscients de les limitacions de la nostra forma de pensar i actuar- es realitzen, i en les seves 656 pàgines descriu amb exemples, coneguts per la seva rellevància en la nostra societat, les causes, els aprenentatges i les vies de millora (per exemple l’ús dels principis que emanen del teorema de Bayes).
Gràcies a la lectura d’aquest llibre, he anat recollint alguns dels elements que he cregut interessants ressaltar pel seu potencial interès als líders per millorar en les previsions que realitzen en situacions d’alta incertesa (que són la pràctica totalitat en la qual vivim quan s’associen a desitjos de creixement, desenvolupament de posicions competitives, innovació, etc.). D’aquesta manera, en ser conscients dels mecanismes i trampes inconscients que fem servir en la generació de prediccions, puguem reduir l’engany que ens fem en els nostres càlculs i prediccions.
Dir que constato en gairebé totes les converses que mantinc en la meva activitat professional, un element constant en els líders i directius de les organitzacions. Gairebé tots són conscients que la seva capacitat de predir amb alta certesa és força limitada quan els problemes formen part de situacions amb un alt nivell de complexitat (baix coneixement de les relacions causa -efecte, que impedeixen assegurar per això, amb alta precisió i exactitud les prediccions que realitzen) i no obstant això sent conscient d’aquesta limitació, es deixen portar / o admeten com a única via, lluitar per la veritat de prediccions -que en veritat no tenen cap probabilitat real que siguin controlables -.
Veiem llavors el dilema a què s’enfronta el líder triomfador, acostumat a aconseguir la consecució d’objectius i metes, amb precisió i exactitud que ratllen la perfecció, com viu el navegar en aigües turbulentes. Necessitarà reconciliar dos enfocaments que veu independents: el “seguir compromès / apassionat / convençut amb la voluntat d’aconseguir els objectius marcats” amb “viure amb saviesa, respecte i desafecció el fet que puguin que no s’aconsegueixin”.
I en la resolució d’aquest dilema, apareix com útil el integrar una mirada “científica” a tot allò que no “controlem en absolut” en la presa de decisions de caràcter estratègic, amb més interrogants que respostes (cas de la vida en la seva essència ). En el procés d’evolució científica, es construeixen models sobre el desconegut, basades en hipòtesis que es contrasten contínuament, fins que s’arriba a teories que fan que el desconegut sigui cognoscible. L’esperit científic espera avançar amb total humilitat, resiliència, instint i passió, encara que els resultats no siguin els desitjats (exemples ens sobren d’aquesta actitud vital de descobrir i avançar sense aconseguir-ho). Una altra mirada interessant és la “artística” amb la pulsió vital de l’acte creatiu que apareix en l’obra final per camins lligats a la inspiració, la connexió profunda amb l’essència.
Dir que el líder que resol el fals dilema d’estar determinat a aconseguir la meta, acceptant les vicissituds del que no es controla, sap navegar davant el desconegut amb fluïdesa i sentit de missió, és un líder “transformador”, “alquimista” o “innovador”. S’envolta conseqüentment de professionals amb alt nivell de creativitat i innovació, habituats a dirigir a la incertesa, adopta i integra processos amb alt nivell de millora contínua amb que integra la mirada científica i -no només la tècnica on causa i efecte són coneguts -. És permeable i sensible també a les fonts de coneixement habituades a tractar amb la complexitat dels sistemes humans (artistes, biòlegs, antropòlegs, sociòlegs, filòsofs etc.).
En el pol oposat, els líders que només s’atreveixen amb missions de poc risc o liderar dotats d’un sistema inflacionista en l’ús de tecnologia i / o coneixements convencionals per assegurar l’èxit de la missió -o sigui ineficients en el seu disseny estructural -, no poden admetre la incertesa en l’equació i si ho fan s’afanyen a reduir-la per sobre dels límits del possible, obviant els senyals que indiquen que no és possible assolir els objectius. Aquests líders “zero risc” o d’”alta arrogància narcisista” apliquen les seves limitacions a les organitzacions que dirigeixen (com ara fixant objectius de baix nivell de dificultat -per assegurar el triomf i aparèixer com a guanyador etern -; ensenyorint-se de l’assoliment col·lectiu, socialitzant l’error o buscant culpables: o manipulant / controlant les regles del joc per assegurar el seu triomf -la banca sempre guanya al casino -.
I enmig queden tot un seguit d’estils de lideratge, i de líders que van desenvolupant la seva capacitat de dirigir a la incertesa, aprenent positivament de les experiències, i activant valors propis del lideratge “alquimista” o “transformador”, que fan que el improbable es pugui -potser- aconseguir.
En el document adjunt, es veuen alguns dels elements que m’han semblat interessants, sense cap voluntat de constituir un resum de tot el bo i interessant que descriu el llibre.
